Was niemand über Unternehmensberater sagt — Ein Insider packt aus

Ich habe über 10 Jahre in der Beratung als Unternehmensberater gearbeitet. Was ich in dieser Zeit gelernt habe — nicht über Strategie oder Frameworks, sondern über das System selbst — erzähle ich hier. Weil es jemand sagen sollte.

Der erste Einsatz

Als Junior Berater wirst du nicht ins kalte Wasser geworfen. Du wirst in Projekte gesetzt, wo bereits ein paar Kollegen aus dem eigenen Haus dabei sind. Zum Lernen. Zum Mitlaufen.

Voll abgerechnet natürlich.

Vielleicht ist der Stundensatz etwas geringer. Vielleicht gehen die ersten zwei Wochen "aufs Haus." Hauptsache die Auslastung stimmt. Hauptsache du sitzt offiziell beim Kunden im Projekt.

Das Berater-Profil — sowas wie ein CV, der dem Kunden präsentiert wird — wurde vorher noch etwas aufgeräumt. Man nennt es "tunen." Damit der Kunde seine Aufgabenstellung in deiner Historie wiederfindet. Ob du das Thema wirklich kennst? Zweitrangig. Es muss sich so anfühlen.

Das erste Mal alleine

Nach ein paar Projekten geht es das erste Mal solo in die Schlacht. Die Devise: bloß nicht auffallen.

In den Tagen vor Projektstart: intensiv recherchieren. Vielleicht gibt es einen Senior Berater, der dir eine Druckbetankung geben kann. Notfalloption: die Nummer eines Managers im Hintergrund — die stille Geheimwaffe, falls du drohst aufzufliegen.

Das eigentliche Ziel? Tag für Tag einen Schritt weiter sein als gestern. Immer ein paar Prozent schlauer im Thema als der Kunde selbst. Die meisten werden Blut und Wasser geschwitzt haben in dieser Phase. Ich auch.

Der Alltag in der Unternehmensberatung

Die Aufgabe ist klar? Perfekt. Die Aufgabe ist größer? Dann erstmal Leute kennenlernen. Interviews führen. Die Interviews in Slides verpacken — zusammenfassen, clustern, das erste "Arbeitswerk" abliefern.

Vorher schaut vielleicht noch jemand drüber. Zum Glück gibt es genug Templates, aus denen man sich bedienen kann. Hauptsache es sieht professionell aus. Und das tut es — weil man ja nicht auffliegen will.

Was viele Unternehmen nicht wissen: Der Berater setzt sich erst im Projekt mit dem Thema auseinander. Er ist kein Spezialist. Es sei denn, er hat exakt das gleiche Projekt schon mal bei einem anderen Kunden gemacht — dann ist er einen Schritt weiter. Dann ist er "erfahren."

Monatsende

Stunden aufschreiben. Reisekosten erfassen. Rechnung raus.

Auslastung gut. Beratung glücklich. Kunde hat ein Ergebnis bekommen.

Hilft das Ergebnis? Ja — in Teilen. Aber ehrlich gesagt hätte das intern jeder mit einer halbwegs logischen Umfrage auch hinbekommen.

Das ist kein Einzelfall. Das ist Consulting.

Die Verlängerung

Nach ein paar Wochen, spätestens nach zwei Monaten, beginnt das nächste Spiel: die Verlängerung.

Ein kleiner Plan wird skizziert. Abgestimmt mit den richtigen Leuten — den Managern, den Sales-Kollegen im Hintergrund. Dem Kunden wird gezeigt, was noch offen ist. Was noch fehlt. Was man in weiteren 12 Wochen erreichen könnte.

Und der Kunde nickt. Weil er mittlerweile Vertrauen aufgebaut hat. Weil ein Wechsel aufwendig wäre. Weil es sich anfühlt, als wäre man mitten im Prozess — und Abbrechen jetzt falsch wäre.

Die Verlängerung kommt.

Das Best-Case Szenario — für die Beratung

Wenn es richtig gut läuft, passiert folgendes:

Es wird verlängert. Dann nochmal verlängert. Irgendwann kommt der Moment, wo der Berater dem Kunden erklärt, dass das Projekt eigentlich Unterstützung bräuchte. Und — Zufall — man hätte da einen Kollegen, der perfekt passen würde.

Der Kollege kommt dazu. Das Team wächst. Die Verträge werden verlängert. Alles nach dem gleichen Prinzip, nur auf mehreren Schultern verteilt.

Aus einem Berater werden drei. Aus drei Monaten wird ein Jahr. Aus einem Problem wird ein Dauerprojekt.

Für die Beratung ist das das Traumszenario. Maximale Auslastung. Minimales Risiko. Der Kunde ist eingebunden — nicht weil das Problem gelöst wurde, sondern weil er es nicht mehr ohne euch kann.

Ob das Problem am Ende wirklich gelöst wurde? Manchmal ja. Manchmal wurde es nur gut begleitet.

Was die großen Häuser besser machen

Die großen Beratungen haben mehr Inhouse-Expertise. Man fliegt seltener auf. Dazu weltweite Standorte — nach Feierabend arbeiten Kollegen in anderen Zeitzonen weiter. Wirkt professioneller. Kostet mehr.

Heute hilft KI enorm dabei, sich in kurzer Zeit Wissen anzueignen. Was gut ist — aber das Grundproblem nicht löst.

Was ich wirklich gelernt habe

Ich habe in dieser Zeit viel gelernt. Keine Frage. Ich habe Probleme gesehen, die ich sonst nie gesehen hätte. Ich habe unter Druck Lösungen gebaut, die funktioniert haben. Ich bin gewachsen — auf eine Art, die nur so funktioniert hat.

Aber fair für den Kunden war das nicht immer.

Du wirst als Spezialist gerufen. Bist aber keiner. Du zahlst viel Geld. Bekommst Ergebnisse — aber selten welche, die wirklich in die Tiefe gehen.

Das ist der Grund, warum MacNorris existiert.

Nicht um Beratung schlechtzureden. Sondern um es anders zu machen.

— Robert