Verantwortungsdiffusion beschreibt das psychologische Phänomen, bei dem die gefühlte Eigenverantwortung eines Einzelnen sinkt, je mehr Menschen an einer Situation beteiligt sind. Je größer die Gruppe, desto mehr verdünnt sich die individuelle Verantwortung, bis am Ende niemand mehr das Gefühl hat zuständig zu sein. Das Konzept wurde von den Sozialpsychologen Bibb Latané und John Darley geprägt, ursprünglich zur Erklärung des Bystander-Effekts. In Unternehmen zeigt es sich täglich, nur nennt es dort niemand beim Namen.
Verantwortungsdiffusion auf Englisch
Verantwortungsdiffusion heißt auf Englisch Diffusion of Responsibility. Der Begriff geht auf die Sozialpsychologen Bibb Latané und John Darley zurück und beschreibt dasselbe Phänomen: je mehr Menschen an einer Situation beteiligt sind, desto weniger fühlt sich jeder Einzelne zuständig. Im englischsprachigen Raum wird auch der Begriff Bystander Effect verwendet, obwohl er streng genommen nur einen Teilaspekt beschreibt.
Ein kritischer Projektstatus:
- Budget läuft über.
- Der Lenkungskreis trifft sich.
- Alle nicken.
- Keiner widerspricht.
- Das Protokoll vermerkt: „Maßnahmen werden im Team abgestimmt.“
Drei Monate später ist das Projekt gescheitert. Man fragt sich wer die Entscheidung getroffen hat. Und plötzlich zucken alle mit den Schultern. Niemand war’s. Es war ja „im Team abgestimmt.“
Das ist Verantwortungsdiffusion. Und sie kostet Unternehmen täglich Geld, Zeit und Projekte.
Was ist Verantwortungsdiffusion? Die Definition.
Verantwortungsdiffusion ist kein modernes Management-Phänomen, sondern gut untersuchte Sozialpsychologie. Latané und Darley beschrieben es erstmals 1968 nach dem Kitty-Genovese-Fall, bei dem eine Frau vor Zeugen ermordet wurde, ohne dass jemand eingriff, weil jeder annahm ein anderer würde handeln.
In Unternehmen funktioniert der Mechanismus identisch. Wenn fünf Leute für etwas zuständig sind, ist es exakt null Leuten wirklich zugeordnet. Verantwortung lässt sich nicht aufteilen, sie verwässert sich nur. Shared Ownership ist in den meisten Fällen No Ownership mit einer schöneren Bezeichnung.
Der entscheidende Unterschied zum Bystander-Effekt auf der Straße: in Unternehmen ist die Diffusion oft nicht unbewusst. Sie wird aktiv herbeigeführt.
Wo Verantwortungsdiffusion in Unternehmen tödlich ist
Das Wir-müssen-mal-drüber-reden-Committee.
Endlose Abstimmungsrunden in denen Entscheidungen so lange durch den Fleischwolf gedreht werden bis jede Kante abgeschliffen ist. Am Ende trägt niemand mehr die Urheberschaft. Die Entscheidung gehört dem Prozess. Der Prozess gehört niemandem. Und wenn es schiefgeht, war es eben der Prozess.
Das fühlt sich für alle Beteiligten sicher an. Und ist für das Unternehmen katastrophal.
Die Agile-Illusion.
Scrum, cross-funktionale Teams, Team-Ownership. Alles sinnvoll wenn richtig eingesetzt. Alles perfekt geeignet um individuelle Verantwortlichkeit hinter kollektiver Ownership zu verstecken wenn falsch eingesetzt. „Das Team macht das“ ist die eleganteste Art zu sagen dass niemand es macht. Oder genauer: dass niemand am Haken hängt wenn es nicht klappt.
Das Berater-Parasitentum.
Klassiker in Konzernen. Eine externe Beratung wird beauftragt. Die Studie kommt. Die Empfehlung wird umgesetzt. Wenn es schiefgeht: die Studie hat es so gesagt. Sündenbock-Outsourcing in Reinform. Verantwortungsdiffusion institutionalisiert, auf Rechnung gestellt, mit PowerPoint belegt.
Warum Konsens der Tod von High Agency ist
Konsens klingt gut. Demokratisch. Fair. Ausgewogen.
Konsens ist aber auch der sicherste Weg um sicherzustellen dass niemand wirklich hinter einer Entscheidung steht. Wer einem Konsens zugestimmt hat, hat zugestimmt. Wer eine Entscheidung getroffen hat, hat Verantwortung übernommen. Das ist ein fundamentaler Unterschied.
Menschen mit High Agency fliehen vor Konsens-Prozessen nicht weil sie keine Teamplayer sind. Sondern weil sie verstehen dass echte Verantwortung nicht delegierbar ist. Man kann Aufgaben delegieren. Man kann Entscheidungen delegieren. Aber man kann nicht delegieren wer am Ende die Konsequenzen trägt.
„Das war Teamentscheidung“ ist keine Antwort auf die Frage wer verantwortlich war. Es ist die Verweigerung dieser Antwort.
Was dagegen hilft
Ein Owner pro Deliverable.
Weg mit RACI-Matrizen bei denen fünf Leute „Accountable“ sind. Das ist eine Contradiction in Terms. Accountable bedeutet: einer. Punkt. Alle anderen können Consulted, Informed oder Responsible sein, aber Accountable gibt es genau einmal pro Deliverable.
Wer RACI-Matrizen mit mehreren Accountable-Einträgen baut, baut keine Verantwortungsstruktur. Er baut eine Schuldvermeidungsstruktur.
Die offene Frage im Kick-off.
Vor jedem Projekt, vor jedem größeren Vorhaben, eine Frage die keiner gerne hört: „Wenn das Ding an die Wand fährt, wessen Name steht auf dem Grabstein?“
Diese Frage ist kein Angriff. Sie ist befreiend. Für alle die nicht den Namen nennen, ist sofort klar dass sie nicht die Verantwortung tragen. Und für denjenigen der den Namen nennt, ist klar dass er tatsächlich die Entscheidungsgewalt braucht die zur Verantwortung passt.
Verantwortung ohne Entscheidungsgewalt ist Bestrafung. Entscheidungsgewalt ohne Verantwortung ist Spielzeug.
Keine Wischiwaschi-Formulierungen.
„Man sollte vielleicht evaluieren ob es sinnvoll wäre zu überlegen...“ ist keine Aussage. Es ist ein Symptom. Wer so formuliert, formuliert so weil er nicht am Haken hängen will wenn die Evaluation ergibt dass man falsch lag.
Direkte Sprache erzwingt Verantwortung. „Ich empfehle X weil Y. Ich stehe dafür ein.“ Das ist unbequem. Und genau deshalb wirksam.
Verantwortungsdiffusion ist kein Charakterfehler einzelner Menschen. Sie ist das natürliche Ergebnis von Strukturen die niemanden an den Haken hängen.
Wer Strukturen baut die klare Ownership erzwingen, unbequeme Fragen stellt und Konsens als das behandelt was er oft ist, nämlich organisiertes Schulterzücken, der bekommt Ergebnisse statt Protokolle.
Das ist unbequem. Und genau deshalb macht es den Unterschied.
— Robert
